Les compétences clés pour diriger dans l’incertitude
19 décembre 2025
Dans un monde où tout change sans cesse, les dirigeantes et dirigeants n’ont plus le luxe de s’appuyer uniquement sur les recettes du passé. Ils doivent apprendre à naviguer dans le flou et à avancer sans connaître toutes les variables.
Pour Kevin J. Johnson, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal, diriger en contexte d’incertitude exige une bonne dose de courage décisionnel. « Plus la turbulence est forte, plus le stress augmente et, avec lui, le risque d’être paralysé devant les choix à faire », explique-t-il. Dans ces contextes mouvants, où les dirigeants doivent composer avec des informations incomplètes, parfois contradictoires ou changeantes, attendre la solution parfaite pourrait être illusoire.
Les leaders doivent s’appuyer sur leur jugement stratégique, managérial et organisationnel pour avancer, même en terrain incertain. C’est d’ailleurs l’un des axes centraux du programme L’essentiel du MBA, offert par l’École des dirigeantes et dirigeants HEC Montréal, où enseigne Kevin J. Johnson. « Au-delà de l’acquisition de connaissances, nous formons les professionnels à exercer leur jugement », résume-t-il.
Une vision d’ensemble, sans vase clos
Dans un monde de plus en plus « surspécialisé », les leaders doivent apprendre à développer une pensée transversale, souligne le professeur. « Cette forme de pensée complexe permet d’intégrer les informations clés provenant des différentes fonctions de l’entreprise, de les hiérarchiser et de prendre des décisions avec agilité dans l’action. » Là encore, tout repose sur la capacité à lire le contexte et à exercer son discernement.
Cette aptitude repose autant sur l’intérêt que les gestionnaires portent à leurs équipes que sur leur ouverture vers l’extérieur. Les leaders doivent savoir décoder leur environnement – économique, géopolitique ou technologique – tout en comprenant la réalité des spécialistes de leur organisation. « Bien cerner ces enjeux permet d’anticiper leurs effets, tant sur nos décisions que sur l’entreprise », précise Kevin J. Johnson.
Considérant la surcharge d’informations et de signaux contradictoires, le professeur rappelle l’importance d’aiguiser son esprit critique. Selon lui, il ne suffit pas de trier l’information : il faut aussi adopter une posture réflexive, c’est-à-dire analyser ses décisions, en évaluer leurs conséquences et ajuster ses comportements en continu.
Mieux comprendre l’humain pour mieux mobiliser
La capacité à travailler en équipe demeure un pilier du leadership, surtout en période de transformation. « On peut avoir les meilleures idées, mais si on ne sait pas mobiliser les personnes, elles ne porteront pas fruit », prévient le professeur. Diriger, c’est avant tout comprendre les humains – non seulement comme employés, mais comme membres à part entière d’une équipe.
Cela suppose aussi de tenir compte de la fatigue des employés face aux changements répétés, souligne Kevin J. Johnson. « Comment préserver le sens du travail sans éroder nos synergies, nos expertises fondamentales et notre capacité à collaborer? » Cette sensibilité à la dimension humaine du changement constitue, d'après lui, une compétence essentielle du leadership.
Développer cette sensibilité passe aussi par la curiosité, véritable alliée du leader. « Porter un regard intéressé sur les personnes et leurs spécialisations est la meilleure défense qui soit contre le travail en vase clos », avoue-t-il.
Il encourage également les dirigeants à élargir leurs horizons en s’inspirant des perspectives d’autres secteurs d’activité ou d’autres organisations. « Il ne faut pas regarder le monde à travers une seule lentille, illustre-t-il. Notre travail, c’est plutôt de considérer les différents points de vue. »
Cette ouverture nourrit ainsi ce que le professeur appelle « l’indépendance cognitive », soit la capacité de réfléchir de façon critique et de résister à l’influence de tout un chacun. En apprenant à considérer la diversité des perspectives et à percevoir les choses sous différents angles, il devient impossible de revenir à une vision unique, fait-il valoir.
La formation comme laboratoire de réflexion
Pour ouvrir ses horizons, il faut donc se renseigner, lire et échanger. C’est d’ailleurs l’esprit du programme L’essentiel du MBA. Les participants y partagent leurs idées et leurs expériences avec des professionnels provenant de diverses organisations. Chaque cohorte devient ainsi un véritable « réseau de coaching par les pairs », explique Kevin J. Johnson, puisque le groupe reste en contact au-delà de la formation. Cela favorise l’expérimentation tout en bénéficiant d’un encadrement.
Ce contexte permet de prendre du recul, de mieux cerner ses forces et d’identifier les points à améliorer. « Lorsque le bruit et les turbulences nous paralysent, c’est le moment de s’arrêter afin de retrouver une vision d’ensemble. C’est exactement ce que permet la formation », conclut Kevin J. Johnson.
Pour aller plus loin
L’École des dirigeantes et dirigeants HEC Montréal propose différents programmes permettant de s’outiller comme gestionnaire, comme L’essentiel du MBA ou le programme Ascension qui s’adresse aux personnes dirigeantes, cadres supérieurs ou membres d’une équipe de direction. D’autres formations permettent d’apprendre à gérer son équipe en contexte de changement ou de mieux communiquer en situation délicate de gestion.
Cet article est tiré de la revue Gestion.