Former la relève dirigeante pour naviguer dans l’incertitude
27 mars 2026
Dans un monde économique bouleversé par l’accélération technologique – marqué notamment par l’essor de l’intelligence artificielle et par l’importance de la cybersécurité –, les organisations doivent composer avec une réalité profondément imprévisible. Face à l’incertitude, plusieurs entreprises cherchent la solution dans une figure dirigeante de type « superhéros », personnifiée par une ou un leader charismatique, visionnaire, capable de prendre les bonnes décisions sous pression, tout en ayant un curriculum vitæ impressionnant et prestigieux.
Or, pour le professeur émérite à HEC Montréal Réal Jacob, spécialisé en psychologie industrielle et en sciences du travail, cette vision relève davantage du mythe que de la réalité. En effet, l’étude CEO Genome Project, menée auprès de 2000 PDG au parcours remarquable, montre un décalage important entre l’image idéalisée des leaders et les qualités vraiment associées à leur performance.
Aux yeux du professeur, l’urgence stratégique n’est donc pas de recruter cette perle rare. Elle consiste plutôt à former et à accompagner la relève dirigeante afin de développer des équipes de direction en mesure de donner du sens, d’apprendre en continu et de s’adapter à des environnements complexes. « Il n’y a pas de bon profil universel, résume Réal Jacob. Il y a des capacités à faire grandir, selon le contexte d’incertitude et de complexité dans lequel évolue l’organisation. »
Cinq leviers pour renforcer la capacité d’action des organisations
Une chose reste certaine : dans un monde en perpétuelle transformation, les dirigeantes et dirigeants ne peuvent plus se contenter des recettes fructueuses du passé et doivent désormais agir sans disposer de toutes les données. Ainsi, 5 priorités se dégagent pour les organisations qui souhaitent pérenniser leur capacité d’innovation et d’évolution.
1. Le sens et le maintien d’un cap stratégique clair
« En période de turbulence, les équipes se tournent vers leurs gestionnaires pour comprendre la direction que prend l’organisation », soutient Réal Jacob, qui est également coauteur du livre Paroles de PDG, mettant à l’honneur des parcours inspirants. C’est pourquoi, à l’image de capitaines qui gardent le cap malgré la tempête, les leaders doivent pouvoir orienter les choix et maintenir la cohérence de l’action, même lorsque les plans évoluent dans un contexte nébuleux. Pour y parvenir, il est essentiel que les équipes saisissent non seulement la voie adoptée, mais aussi les raisons qui motivent certaines décisions.
2. La pensée stratégique
Afin d’avancer avec agilité, c’est avec une « boussole », selon le professeur, que les organisations doivent apprendre à distinguer la planification réfléchie de la gestion stratégique, qui relève plutôt du « pilotage continu ». Dans un environnement mouvant, la stratégie doit être mise au point en permanence, et ce, en adaptant notamment les technologies et les façons de travailler, selon le contexte.
3. La prise de décisions dans l’incertitude
Plutôt que d’attendre une information parfaite, il faut que les dirigeantes et dirigeants sachent agir promptement, accepter un certain niveau de risque et installer des mécanismes d’apprentissage continu. Pour ce faire, le spécialiste suggère de mettre en place des veilles stratégiques, des boucles de rétroaction rapides ou encore des analyses après action.
4. La collaboration transversale
« C’est en travaillant ensemble que les innovations émergent, souvent à la frontière entre différents domaines », soutient Réal Jacob. Ce dernier argue qu’il faut décloisonner les équipes et multiplier les partenariats, par exemple avec des universités, des centres de recherche et de jeunes entreprises novatrices.
5. Le leadership de proximité
Enfin, la 5e priorité touche au leadership de proximité. Dans les périodes de changement, il est essentiel pour les équipes d’avoir des gestionnaires visibles, accessibles et capables d’écouter. « Quand tout bouge, les gens ont besoin d’avoir accès aux leaders et de sentir qu’ils sont présents », souligne le professeur Jacob.
Une priorité encore trop peu structurée
Malgré l’importance reconnue du sujet, la relève dirigeante demeure souvent insuffisamment préparée, admet le spécialiste. En effet, selon des enquêtes menées auprès de PDG, si près des trois quarts des organisations considèrent la relève comme une priorité stratégique, à peine un tiers d’entre elles entament des démarches structurées pour assurer son développement.
Cette difficulté tient couramment à la posture même des dirigeantes et dirigeants. Certains adoptent ce que les chercheuses et chercheurs appellent un fixed mindset, c’est-à-dire une tendance à se reposer sur leurs acquis et à percevoir les erreurs comme des échecs. À l’inverse, les leaders qui réussissent le mieux déploient un growth mindset, soit un état d’esprit fondé sur l’apprentissage continu. Elles et ils recherchent la rétroaction, acceptent d’être accompagnés par du mentorat ou du coaching et s’exposent volontairement à de nouvelles perspectives.
De cette manière, l’équipe dirigeante s’assure que les projets de transformation sont des succès, et non des échecs. Rappelons que, selon la 29e Enquête mondiale auprès des PDG, publiée en janvier 2026 par PwC, les dirigeantes et dirigeants canadiens sont nettement plus préoccupés que leurs homologues de l’international par la survie ou la pérennité de leur entreprise à moyen et à long termes, soit 41 % contre 29 % pour la moyenne mondiale.
Un triangle d’apprentissage pour former la relève
Mais alors, comment construire collectivement les capacités de leadership dont les organisations ont besoin pour naviguer dans le brouillard? Pour le professeur émérite à HEC Montréal, il faut mettre en place un « triangle d’apprentissage », c’est-à-dire une combinaison de 3 formes complémentaires d’acquisition de compétences, pour soutenir le développement de la relève dirigeante :
- L’apprentissage dans l’action
Elle doit être exposée à des mandats stratégiques, à des projets transversaux ou à des rotations de responsabilités qui élargissent sa vision de l’organisation. - L’apprentissage social
Privilégier les interactions avec les pairs – par du mentorat, du coaching ou encore des échanges avec des leaders d’expérience – permet de transmettre des savoirs qui ne figurent pas toujours dans les manuels de gestion. - L’apprentissage formel
Mettre en place des programmes structurés de formation continue destinés aux cadres et aux personnes dirigeantes offre la possibilité d’élargir la vision d’ensemble et de travailler les compétences de direction.
Élargir sa perspective de direction avec le programme Ascension
Développé par l’École des dirigeantes et dirigeants HEC Montréal, Ascension – programme pour les personnes dirigeantes et leur relève fait ses preuves depuis plusieurs années. Il combine l’expertise universitaire du corps professoral – dont celle de Réal Jacob, qui agit à titre de directeur pédagogique – avec l’expérience concrète de PDG de renom.
Les thèmes abordés portent sur la stratégie, l’innovation, la transformation organisationnelle, le leadership et la résilience. L’objectif est d’aider les participantes et participants à changer de perspective et à mieux comprendre les interactions entre les différentes dimensions de l’organisation. « Quand on entre dans un programme comme Ascension, on entre aussi dans un écosystème de connaissances et d’échanges qui se poursuit bien au-delà des formations », ajoute Réal Jacob.
Ascension comporte également un accompagnement personnalisé, entre autres à travers des outils d’évaluation du leadership et de l’intelligence émotionnelle. Les participantes et participants bénéficient d’un retour individualisé et d’un coaching visant à traduire les apprentissages en actions concrètes.
➲ Apprenez en plus sur Ascension – programme pour les personnes dirigeantes et leur relève.