Devenir responsable d’une équipe ne consiste pas simplement à obtenir un nouveau titre. C'est souvent un véritable changement de posture. Pourtant, plusieurs idées reçues persistent et peuvent compliquer cette transition. Marine Agogué, professeure titulaire au Département de management de HEC Montréal et directrice pédagogique de la nouvelle certification en leadership et management de l'École des dirigeantes et dirigeants, nous aide à démystifier trois croyances bien ancrées.
Maîtrise des risques, soutien stratégique, compréhension fine des opérations : le rôle des CFO – les chefs et cheffes de la direction financière – a beaucoup évolué au cours des dernières années, et cette transformation est loin d’être terminée. Bien plus que de simples gardiens des chiffres, quel sera le profil idéal de ces experts à l’horizon 2030?
C’est la question qu’ont explorée les participantes et les participants au Rendez-vous ED du 22 septembre dernier, organisé par l’École des dirigeantes et des dirigeants de HEC Montréal en collaboration avec Raymond Chabot Grant Thornton (RCGT), sous le thème « CFO du futur : qui aura le profil pour diriger? ».
Animée par le professeur titulaire au Département de sciences comptables de HEC Montréal, Julien Le Maux, cette rencontre a permis d’entendre le point de vue de professionnels de renom, soit Bianka Monette, CPA et cheffe de la direction financière chez Moment Factory, Corey Pedneault, président de Mitchel Lincoln et vice-président principal de la division québécoise d’Atlantic Packaging Emballages Mitchel Lincoln, et Alexandra Potvin, CPA et directrice principale, transformation des affaires chez RCGT.
Les défis du CFO d'aujourd'hui et de demain
Le contexte actuel, ne serait-ce que l’évolution fulgurante de l’intelligence artificielle, aurait été difficile à anticiper il y a cinq ans à peine, rappelle Bianka Monette. Ces transformations bousculent tous les secteurs, y compris la fonction financière. « Le CFO de demain devra donc apprendre à naviguer dans le flou, à composer avec des situations inédites. Cela exige une grande capacité à conserver son sang-froid et à analyser rapidement les enjeux même sans avoir toutes les informations en main. »
Pour Alexandra Potvin, l’équipe finance sera de plus en plus amenée à piloter ces transformations en entreprise. « L'un des défis consistera donc à mobiliser toutes les parties prenantes autour de ces projets, que ce soit à l'interne ou à l'externe. » La crédibilité de ces experts sera donc primordiale pour y arriver, tout comme leur capacité à évaluer et gérerles risques. Une responsabilité qu’ils ne peuvent toutefois porter seuls. « Il faut connaître, comme CFO, quels sont nos angles morts pour être capable de bien s’entourer. »
Ces professionnels ont aussi un rôle à jouer pour évaluer les investissements nécessaires afin d’assurer la résilience des organisations, pour les protéger par exemple contre des cyberattaques ou des perturbations dans les chaînes d’approvisionnement, explique Corey Pedneault. Mais leur rôle ne se limite pas à la gestion des risques. Ils doivent également comprendre et analyser les données sur les clients et les produits afin de guider leurs décisions, notamment en matière d’intelligence artificielle. « Est-ce que le projet a du sens? Est-ce que je devrais investir davantage pour améliorer la proposition de valeur de l’entreprise? »
Agir en véritable partenaire d'affaires
Au-delà de la gestion financière, le CFO doit se positionner comme un partenaire d’affaires au sein des organisations. Pour Corey Pedneault, cela signifie que les CFO doivent dépasser de la simple surveillance des coûts pour épauler les opérations au quotidien. « Si l’équipe des ventes s’attaque à un marché particulièrement rentable et qu’on lui propose d’investir, d’augmenter les ressources pour y arriver, on bâtit notre crédibilité. Les gens vont ensuite prendre conscience de notre expertise et de notre valeur. »
Pour Bianka Monette, la ou le chef de la direction financière est un partenaire stratégique pour les organisations. « Si le CEO [chef de la direction] est le capitaine du bateau, le CFO en est le copilote. » Une posture qui suppose de réfléchir en-dehors des données financières de l’entreprise. « C'est important de comprendre l'environnement dans lequel la compagnie opère, son modèle d’affaires, ses centres de coûts et de profits, pour pouvoir analyser les chiffres. » Cela demande de la curiosité et une présence sur le terrain pour saisir le fonctionnement de l'entreprise et les occasions de créer de la valeur. D’ailleurs, Corey Pedneault s’apprêtait à passer la nuit dans une de ses usines, après l’événement. « Moi, je n’ai jamais fabriqué de boîtes et je n’opère pas les machines. Mais j’ai des gens qui travaillent en continu, sur différents quarts de travail, dans un environnement où il fait chaud et où les risques sont bien réels. C’est donc important pour moi de me rendre sur le terrain au moins une fois par trimestre, dans chacune de nos usines. Je travaille ainsi une vingtaine de quarts de nuit par année, ce qui représente environ 10 % de mon temps. » Une façon de rehausser l’engagement de ses équipes.
Des qualités humaines essentielles
Bref, les experts en finances seront appelés à jouer un rôle élargi où les qualités humaines sont essentielles. « Si être bon techniquement nous rend crédibles, c’est en exerçant un leadership d’influence qu’on peut avoir un réel impact », souligne Bianka Monette. À ses yeux, le CFO de demain devra notamment savoir vulgariser des enjeux de plus en plus complexes, mobiliser les équipes et gérer le changement.
Pour Alexandra Potvin, l’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire la connaissance de soi et la maîtrise de ses réactions dans l’incertitude, ainsi que l’empathie seront importantes pour les experts en finances. La capacité à mobiliser et à bien communiquer sera également essentielle pour mener à bien leurs projets. Le CFO du futur devra aussi exercer son discernement face aux transformations numériques. « Il devra être en mesure de distinguer les règles d’affairesqu’il peut laisser aux mains d'un outil technologique des décisions clés qui exigent son intervention, son regard critique. »
Des conseils à la relève
Pour se préparer à l’avenir, passer par un cabinet comptable permet de développer toute la rigueur nécessaire pour lancer une carrière solide, estime Corey Pedneault. « Ensuite, il faut dire oui aux nouveaux défis. Dans ma carrière, j'ai été amené à travailler en France ou encore à Hong Kong. C’est l’occasion de découvrir de nouvelles cultures, de nouvelles façons de faire, et d’évoluer dans des environnements différents. » Cette diversité permet ensuite de mieux se connaître.
Forte d’une expérience diversifiée, allant de l'industrie minière aux énergies renouvelables, Bianka Monette estime ce bagage fort utile. « Je pense que la richesse de mon parcours, qui m’a permis de travailler avec différents types de gestionnaires, dans différentes régions du monde, me permet aujourd’hui de m’adapter plus facilement aux situations inédites. » C’est pourquoi elle invite les jeunes à suivre leur passion, à tester différentes choses, à sortir de leur zone de confort, dans des environnements alignés avec leurs valeurs.
Ces réflexions font écho à l'étude « L’équipe finance en pleine transformation : défis et compétences de 2030 », menée par RCGT avec l’École des dirigeantes et des dirigeants de HEC Montréal et le Centre québécois de formation en fiscalité et publiée en janvier 2026. Comme l’a résumé Julien Le Maux, la cybersécurité, l’intelligence artificielle et l’intégration des données non financières exigent de développer de nouvelles expertises. « On voit que les exigences de la profession, notamment au sein de l’Ordre des CPA, quittent le simple cadre des normes pour s’élargir à d’autres compétences. » Une transformation à laquelle la profession doit se préparer dès maintenant, conclut-il.
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